國家電投重組6年改革發(fā)展紀實(shí)
來(lái)源:國資報告雜志社 日期:22.03.18
2005年，火電勢頭正旺，核電方興未艾之時(shí)，時(shí)任中國廣東核電集團有限公司（中廣核集團前身）董事長(cháng)錢(qián)智民提議，應該大力發(fā)展前景廣闊的光伏和風(fēng)電。有人不同意，認為企業(yè)主業(yè)是核電。但更多人同意了錢(qián)智民的判斷。如今，中廣核的光伏和風(fēng)電裝機已超過(guò)核電，撐起了半壁江山。2018年調任國家電投董事長(cháng)之后，錢(qián)智民把這種戰略前瞻預判能力和高效執行能力帶到了國家電投。2015年7月由中電投與國家核電合并重組的國家電投，當時(shí)正處在轉型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。《國資報告》記者歷時(shí)兩個(gè)多月采訪(fǎng)調研發(fā)現，重組6年來(lái)，國家電投先后三次，主動(dòng)打破壁壘更換跑道：一次破壁，是通過(guò)重組補全了核電產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了同行難得的科技創(chuàng )新基因；二次破壁，奮力跳出了傳統發(fā)電產(chǎn)業(yè)窠臼，新能源裝機躍居世界第一；三次破壁，以綜合智慧能源和三網(wǎng)融合為抓手，率先投身智慧城市和鄉村振興等國家戰略之中。換道超車(chē)，尚需提擋加速。以重組為契機，國家電投加強了戰略升維、管理蛻變、改革加速、創(chuàng )新提升、黨建融入等新動(dòng)能的建設。“十三五”期間，國家電投基本實(shí)現了再造——不是舊元素的放大復制，而是新因子的裂變耦合：主要經(jīng)濟指標大幅上升，行業(yè)排名由第五到第二，新能源占比突破60%，發(fā)展天地為之一闊，世界五百強排名提升102名，成為央企重組整合的優(yōu)秀實(shí)踐。當前，正值百年未有之大變局，市場(chǎng)競爭日趨激烈。創(chuàng )新為王，優(yōu)勝劣汰。船大難掉頭。不少人擔憂(yōu)，有體量?jì)?yōu)勢、有主業(yè)限制的央企能否擺脫路徑依賴(lài)，勇立創(chuàng )新潮頭？國家電投的創(chuàng )新發(fā)展案例證明，只要具備了敏銳的前瞻意識、強大的創(chuàng )新勇氣，以及把戰略意圖轉化為競爭實(shí)力的治理體系、管理藝術(shù)、市場(chǎng)活力，央企照樣可以破壁突圍，實(shí)現跨越式發(fā)展。
補足“核鏈”建新企
新冠肺炎疫情暴發(fā)后，世界一流企業(yè)開(kāi)始把產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的整合放在更加突出位置，以?xún)?yōu)化全球資源配置，提高企業(yè)競爭力和抗風(fēng)險能力。此前，中國已有一批央企按照這一邏輯進(jìn)行了重組整合。成立于2015年的國家電投，就是其中的先行者。國家電投由中電投和國家核電整合重組而來(lái)。“這兩家企業(yè)走在一起，可以說(shuō)是因‘核’結緣。”國家電投黨組書(shū)記、董事長(cháng)錢(qián)智民說(shuō)。我國核電產(chǎn)業(yè)是改革開(kāi)放的產(chǎn)物。1985年，秦山核電站開(kāi)工建設，拉開(kāi)了我國核電建設的大幕。此后，我國在對外合作中，不斷苦練內功。到了21世紀初，我國在運、在建核電機組11臺，裝機容量910萬(wàn)千瓦。當時(shí)，我國核電雖已形成一定產(chǎn)業(yè)基礎，但尚未完全掌握百萬(wàn)千瓦級大型核電技術(shù)，與世界先進(jìn)水平仍存在較大差距。2002年，黨的十六大提出，為了給全面建成小康社會(huì )提供充足安全的電力供應，要“積極發(fā)展核電”。受此政策影響，電力市場(chǎng)改革時(shí)，五大發(fā)電集團都想把核電作為發(fā)展重點(diǎn)，并對當時(shí)國內為數不多的核電站資源展開(kāi)了競爭。2006年，中電投獲得了核電投資運營(yíng)資質(zhì)，與中核集團、中廣核形成了三足鼎立的競爭格局。為在較短時(shí)間內趕上國際先進(jìn)水平，在確保安全的基礎上實(shí)現自主化發(fā)展，黨中央、國務(wù)院審時(shí)度勢，高瞻遠矚地作出了高起點(diǎn)引進(jìn)世界先進(jìn)核電技術(shù)，開(kāi)展消化吸收再創(chuàng )新，加快推進(jìn)我國三代核電自主化發(fā)展的戰略決策。2004年到2006年，我國開(kāi)展了三代核電技術(shù)國際招標。2006年11月，中央決定引進(jìn)AP1000技術(shù)。2007年，組建了國家核電技術(shù)公司，將上海核工程研究設計院（七二八院）和山東電力工程咨詢(xún)院整建制劃歸國家核電，集合了中國核電行業(yè)的一批科研力量，作為技術(shù)引進(jìn)、工程建設和自主化發(fā)展的主要載體和研發(fā)平臺。國家核電成立后，研發(fā)工作面臨諸多挑戰。一方面，美國已經(jīng)有幾十年沒(méi)有建設核電站。從西屋公司引進(jìn)的AP1000，從設計圖紙到工程實(shí)踐，需要較長(cháng)周期。另一方面，國家核電在核電設計研發(fā)、建設管理等方面具備一定的人才和技術(shù)優(yōu)勢，但融資能力、廠(chǎng)址資源、運營(yíng)資質(zhì)方面有所欠缺。作為一家剛剛組建的新企業(yè)，要想牽頭組織由數百家科研院所、高校、企業(yè)等組成的數以萬(wàn)計的科研隊伍，協(xié)調組織壓力可想而知。
2011年，日本福島核事故之后，全球對待核電產(chǎn)業(yè)的熱情轉冷，國家核電的發(fā)展壓力進(jìn)一步加大。對于國家層面來(lái)說(shuō)，當時(shí)全球范圍內尚無(wú)一臺三代壓水堆核電機組建成投產(chǎn)，誰(shuí)先掌握三代技術(shù)，誰(shuí)就掌握了競爭的主動(dòng)權。不少人認為，這是中國一次難得的彎道超車(chē)機會(huì )。2009年開(kāi)始，陸續有人提議對核電產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，先后提出多個(gè)整合方案。而對每一種方案，都有反對的聲音。時(shí)任國家核電董事長(cháng)的王炳華，是國家核電與中電投重組方案的力推者。“王炳華曾先后在中電投和國家核電工作多年，由他來(lái)推動(dòng)重組，阻力最小。”一位曾參與當年調研的相關(guān)領(lǐng)導表示。由一位熟悉兩家企業(yè)的一把手來(lái)強力推動(dòng)，是央企重組加快融合進(jìn)展的重要因素。國家電投如是，中遠海運亦如此。2014年，在黨中央、國務(wù)院的統籌下，成立了由國資委牽頭、能源局和國防科工局共同參與的核能企業(yè)改革重組部際工作小組，開(kāi)始廣泛的企業(yè)調研、專(zhuān)家座談。調研的結論是，核電板塊有必要保持有限競爭。“沒(méi)有外在競爭壓力，就沒(méi)有內在創(chuàng )新動(dòng)力，核電不宜再回到‘大一統’的老路。”最終，工作小組形成了《關(guān)于我國核能企業(yè)重組調整的意見(jiàn)》。《意見(jiàn)》認為，國家核電和中電投集團實(shí)施重組，有利于推動(dòng)AP1000依托項目及CAP1400示范工程的順利實(shí)施，為我國三代核電技術(shù)持續創(chuàng )新和走出去提供保障。《意見(jiàn)》報送國務(wù)院，得到了中央領(lǐng)導同志批示同意。2015年7月15日，國家電力投資集團有限公司正式掛牌成立，成為全國唯一同時(shí)擁有光伏發(fā)電、風(fēng)電、水電、火電、核電、氣電、生物質(zhì)發(fā)電的綜合能源企業(yè)。重組后，國家核電成為國家電投的控股子企業(yè)，繼續承擔三代核電自主化戰略任務(wù)。國家核電資產(chǎn)規模由400億元達到1000億元，員工人數由8900人增加到近1.3萬(wàn)人，形成了紅沿河、海陽(yáng)、榮成三大核電基地，有效實(shí)現了核電技術(shù)研發(fā)、工程設計、設備制造、工程建設、壽期服務(wù)、投資運營(yíng)為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，為核電技術(shù)研發(fā)、經(jīng)驗反饋和推廣應用提供了更堅實(shí)的資源保障。國家電投首任董事長(cháng)王炳華說(shuō)：“兩家企業(yè)重組，實(shí)際上是國家用最快捷、最經(jīng)濟的方式，打通了三代核電自主化技術(shù)路線(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈。”2015年，剛剛組建的國家電投實(shí)現利潤139.68億元，創(chuàng )歷史最好水平，利潤增幅在業(yè)內第一，超過(guò)兩家企業(yè)奮斗目標之和24%。
搶占新跑道
2021年12月15日，國家電投總部大樓“清潔、低碳、智慧”項目建成投運。
該項目以國家電投自主研發(fā)的“天樞一號”為基礎，打造了能源網(wǎng)、管理網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)相融合的智慧樓宇運營(yíng)管控服務(wù)平臺。投用后，國家電投總部大樓每年將自發(fā)綠電30萬(wàn)千瓦時(shí)，每年節電60萬(wàn)千瓦時(shí)，占大樓年用電量的13%，年發(fā)電節能相當于節省標準煤261噸，減少二氧化碳排放729噸。重視清潔能源發(fā)展，是國家電投的傳統。國家電投成立當年，清潔能源占比為40%，已位居行業(yè)第一。2018年，錢(qián)智民出任國家電投黨組書(shū)記、董事長(cháng)之后，明確提出了“建設具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè)”的戰略目標。當時(shí)他提出：“十年前大家搶火電項目，現在大家搶風(fēng)、光資源，十年后呢？”在風(fēng)、光領(lǐng)域搶占先機的國家電投，開(kāi)始探索布局氫能、儲能等當時(shí)很多人看不準、不敢碰的新領(lǐng)域。如今，“雙碳”時(shí)代來(lái)臨，氫能、儲能備受追捧之際，錢(qián)智民提出，要把綜合智慧能源作為“未來(lái)牌”，將縣域開(kāi)發(fā)作為主戰場(chǎng)。尋找新跑道、搶占新跑道。6年來(lái)，國家電投牢牢抓住市場(chǎng)競爭的戰略主動(dòng)權。“十三五”期間，國家電投基本實(shí)現了再造一個(gè)國家電投，資產(chǎn)規模增加了70%，裝機規模增長(cháng)了64%，營(yíng)業(yè)收入提高了50%，利潤總額增加了45%。十九大以來(lái)，世界五百強排名提升了102名，是提升最快的國內電力企業(yè)。2021年11月30日，隨著(zhù)廣東揭陽(yáng)神泉315兆瓦海上風(fēng)電項目全容量并網(wǎng)，國家電投清潔能源裝機占比突破60%。截至目前，國家電投電力總裝機超過(guò)1.9億千瓦，是全球光伏裝機、新能源裝機和可再生能源裝機最大的企業(yè)。國家電投重組以來(lái)效益持續改善，主要得益于新能源的發(fā)展。2014年，重組前的兩家企業(yè)利潤之和為108億元；2020年，國家電投利潤總額達到207億元，其中清潔能源利潤達到194億元。2021年前三季度，在火電企業(yè)嚴重虧損的背景下，國家電投仍實(shí)現了凈利潤同比增長(cháng)10%的業(yè)績(jì)。
開(kāi)辟核能新戰場(chǎng)
加快推進(jìn)三代核電自主化進(jìn)程，是國家電投組建后的首要任務(wù)。
2009年，浙江三門(mén)核電站和山東海陽(yáng)核電站共4臺機組被確定為中國三代核電自主化依托項目，并相繼開(kāi)工。國家電投組建后，依托項目進(jìn)展進(jìn)一步加快。2018年9月起，依托項目陸續投運。
“依托項目是中方消化吸收引進(jìn)技術(shù)的重要基礎。”國家電投核能安全與發(fā)展部（核電重大專(zhuān)項辦公室）主任郝宏生說(shuō)。在四臺依托項目建設過(guò)程中，研發(fā)、管理人員積累了豐富經(jīng)驗。“AP1000首次革新性、系統性地采用完整的非能動(dòng)安全設計理念，在大大簡(jiǎn)化安全系統和設備的同時(shí)，提升了核電站安全水平。系統設計簡(jiǎn)化，提升了運行便利性，減少了操作項目，降低了人因失誤風(fēng)險，維修時(shí)間短，減少費用。”郝宏生說(shuō)。所謂非能動(dòng)安全系統，是指緊急情況下不依賴(lài)外部電源，僅僅依靠重力、自然對流等原理排出余熱。設備簡(jiǎn)單、部件更少，這是AP1000以及相關(guān)系列產(chǎn)品的共同特性。在依托項目建設的同時(shí)，“國和一號”（CAP1400）項目也正式啟動(dòng)。“國和一號”是國家科技重大專(zhuān)項之一，由國家電投在引進(jìn)消化吸收AP1000技術(shù)的基礎上，開(kāi)發(fā)的擁有自主知識產(chǎn)權的核電技術(shù)。在國家科技重大專(zhuān)項領(lǐng)導小組的協(xié)調指揮下，以國家電投為首的477家單位31000多名研發(fā)設計人員參與其中。2016年，“國和一號”相繼通過(guò)了我國史上范圍最廣、內容最深的聯(lián)合安全審評和國際原子能機構通用安全審評，獲得國內和國際認可，并通過(guò)中國專(zhuān)利保護學(xué)會(huì )專(zhuān)家評審，認為“具有完全自主知識產(chǎn)權和出口權”。2020年9月28日，國家電投宣布，三代核電技術(shù)“國和一號”完成研發(fā)。當前，“國和一號”正處于工程建設階段。錢(qián)智民說(shuō)，如果按期投產(chǎn)，將實(shí)現世界首例核電機組按時(shí)、保質(zhì)、不超投資，打破世界紀錄。“十多年來(lái)，所有參與科研、試驗、設備研制、工程建設的單位，充分消化吸收了AP1000技術(shù)，再創(chuàng )新形成了‘國和一號’技術(shù)，充分體現了中國核電領(lǐng)域的技術(shù)基礎能力和創(chuàng )新能力，是我國新型舉國體制的生動(dòng)體現。”郝宏生說(shuō)。至此，我國已經(jīng)全面掌握了大型非能動(dòng)壓水堆核電技術(shù)，具備了自主設計、自主制造、自主建設、自主運營(yíng)的能力，實(shí)現了二代向三代技術(shù)的整體跨越。三代核電自主化戰略對帶動(dòng)我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展，帶動(dòng)我國制造業(yè)進(jìn)步，保障我國能源安全意義重大。國家電投很好地發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(cháng)的帶動(dòng)作用。AP1000依托項目建設初期，國內裝備制造企業(yè)基本不具備配套能力，關(guān)鍵設備和材料主要依賴(lài)進(jìn)口。“國和一號”在開(kāi)展設備研制及國產(chǎn)化過(guò)程中，對蒸汽發(fā)生器、壓力容器、主泵、主管道等關(guān)鍵設備均安排2至3家國內廠(chǎng)家進(jìn)行培育。在“國和一號”等三代核電技術(shù)的帶動(dòng)下，國內裝備制造業(yè)已具備年產(chǎn)6至8臺套先進(jìn)核電機組的裝備能力。重組6年來(lái)，國家電投始終把發(fā)展核能產(chǎn)業(yè)作為公司的重要一極。“建設世界一流清潔能源企業(yè)，必須有一流的核能產(chǎn)業(yè)。”錢(qián)智民說(shuō)。在“2035一流戰略”中，國家電投提出要完成“核電向核能拓展、單一核能向多能綜合利用拓展、核能向核技術(shù)利用和核環(huán)保拓展”的轉變，正在有序推進(jìn)小堆、供熱堆等更多核能應用場(chǎng)景的開(kāi)發(fā)。2021年11月9日，國家電投“暖核一號”——國家能源核能供熱商用示范工程二期450萬(wàn)平方米項目在山東海陽(yáng)提前6天投運，供暖面積覆蓋海陽(yáng)全城區，惠及20萬(wàn)居民，海陽(yáng)成為全國首個(gè)“零碳”供暖城市。對此，獨立第三方評價(jià)“清潔、安全、穩定、高效，具有大規模推廣應用價(jià)值”。
近幾年來(lái)，受福島核事故的影響，世界核電的發(fā)展步伐有所減緩。“但隨著(zhù)‘雙碳’時(shí)代的到來(lái)，核一定會(huì )扮演更加重要的角色。”采訪(fǎng)時(shí)正擔任國家電投董事、黨組副書(shū)記的祖斌預測稱(chēng)，未來(lái)我國的能源結構，必然以非化石能源為主。“核電發(fā)電占比有望達到10%以上，發(fā)展潛力還很大。”
捕風(fēng)獵光高手
國家電投是國內較早布局光伏產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一。2010年，國家電投所屬黃河公司投資建設了西藏桑日光伏電站。以此為起點(diǎn)，國家電投全力推進(jìn)光伏制造、光伏發(fā)電等，致力于打造全球先進(jìn)的光伏全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。2016年8月23日，習近平總書(shū)記考察國家電投所屬黃河公司，要求國家電投一定要將光伏產(chǎn)業(yè)做好，讓清潔能源更好地造福人民。 5年來(lái)，國家電投以實(shí)際行動(dòng)落實(shí)習近平總書(shū)記重托，光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)一步加速：2017年，國家電投光伏裝機突破千萬(wàn)千瓦，躍居世界第一；截至2021年11月底，光伏裝機超過(guò)3887.5萬(wàn)千瓦，較五年前增長(cháng)了6倍，穩居全球第一。習近平總書(shū)記考察過(guò)的黃河公司，成為國家電投乃至中國光伏產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的一個(gè)縮影。多年來(lái)，我國光伏產(chǎn)業(yè)的硅料、硅片和光伏電池組件等上游生產(chǎn)制造環(huán)節，嚴重依賴(lài)進(jìn)口。為了打破國外壟斷，5年來(lái)，黃河公司加大科技投入，參與制定光伏領(lǐng)域的國家、行業(yè)和企業(yè)標準80項，取得科研成果51項。由其自主研發(fā)的高純多晶硅項目，不僅滿(mǎn)足高效電池研發(fā)的需求，還滿(mǎn)足國家集成電路基礎原材料的進(jìn)口替代。時(shí)任黃河公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)謝小平表示，目前黃河公司在光伏制造、電站運營(yíng)、電站設計建設、行業(yè)標準制定、系統集成及技術(shù)創(chuàng )新等方面，具備全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和競爭能力。光伏發(fā)電易受天氣陰晴、晝夜變化影響，存在間歇性、波動(dòng)性和隨機性的問(wèn)題。為了給電網(wǎng)提供平滑穩定的電源，黃河公司探索了水光互補、風(fēng)光互補等多能互補、智能協(xié)同的發(fā)電模式。國家電投黃河公司龍羊峽發(fā)電分公司黨委書(shū)記、總經(jīng)理黃青剛說(shuō)：“水輪機組只需幾秒鐘就能對光伏發(fā)電的變化作出反應。這樣就把原本間歇、隨機、功率不穩定的‘鋸齒’形光伏電源，調整為均衡、優(yōu)質(zhì)、安全的平滑穩定電源，進(jìn)而可以減少電力系統為吸納光伏電站發(fā)電所需的備用容量。”在發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，國家電投率先創(chuàng )新培育出了漁光互補、農光互補、光伏治沙、光伏扶貧等改善民生、修復生態(tài)的技術(shù)和發(fā)展模式，探索出一條多能互補、智能協(xié)同的能源生態(tài)發(fā)展道路。比如，2016年起，黃河公司在青海共和縣打造609平方公里的光伏產(chǎn)業(yè)園，充分利用清洗光伏板用水及光伏板降低風(fēng)力、減少蒸發(fā)等有利因素恢復植被，把荒漠戈壁變成優(yōu)質(zhì)牧場(chǎng)。當地牧民在園區內養殖2000多只“光伏羊”，增加收入350萬(wàn)元以上，實(shí)現“綠電、生態(tài)、民生”三贏(yíng)。國家電投重大項目總工程師、發(fā)展部主任侯學(xué)眾說(shuō)，在四川、貴州、云南、河北等貧困地區或少數民族聚居地區，國家電投投資81.8億元建成113萬(wàn)千瓦集中式光伏扶貧項目，可產(chǎn)生連續20年每年約1.1億元的扶貧紅利，惠及貧困人口11萬(wàn)余人。預計到2025年，國家電投基本建成全球光伏裝機規模最大、核心技術(shù)領(lǐng)先、具有綜合競爭力、生態(tài)環(huán)境友好的“世界一流光伏產(chǎn)業(yè)”。屆時(shí)，光伏裝機將達到8000萬(wàn)千瓦以上，并實(shí)現新增光伏設備全部國產(chǎn)化和“近零碳”采購，力爭國內市場(chǎng)占有率達到20%。錢(qián)智民到任前，國家電投的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展并不那么突出——2017年，國家電投風(fēng)電裝機容量排名全國第四。2018年1月起，國家電投按下了風(fēng)電大發(fā)展的快進(jìn)鍵。2019年9月26日，國家電投烏蘭察布風(fēng)電基地一期600萬(wàn)千瓦示范項目正式開(kāi)工。2020年12月24日，該項目首臺風(fēng)機成功發(fā)電。該項目全容量投產(chǎn)后，每年將為京津冀提供180億千瓦時(shí)綠色電力，減少二氧化碳排放1530萬(wàn)噸。同時(shí)，每年節省財政補貼24億元，向當地上繳稅費9億元。隨著(zhù)諸如烏蘭察布風(fēng)電基地等一批風(fēng)電項目陸續開(kāi)建、投產(chǎn)，近幾年來(lái)國家電投風(fēng)電裝機增速迅猛。2020年，國家電投風(fēng)電裝機達到3088萬(wàn)千瓦，躋身全球第二。國家電投董事、總經(jīng)理、黨組副書(shū)記江毅表示，未來(lái)十年，風(fēng)電、光伏將進(jìn)入大發(fā)展時(shí)期，到2030年總裝機容量將達到12億千瓦以上。“這是國家電投面臨的最大機遇，也將面臨更為激烈的行業(yè)競爭，也是最大的挑戰。”
氫能闖將
眼下，氫能成為能源領(lǐng)域的“寵兒”。三分之一的央企、眾多的民企，正在爭先恐后地涌入這一跑道。2016年，國家電投開(kāi)始組織研究氫能。2017年，國家電投在中央企業(yè)中率先組建了氫能公司。也是在2017年，國家電投旗下的中國電力出資組建了中電智慧綜合能源有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中電智慧”），專(zhuān)注于氫氣運營(yíng)環(huán)節。作為行業(yè)先行者，國家電投對氫能的開(kāi)發(fā)前景充滿(mǎn)期待。國家電投氫能公司董事長(cháng)李連榮認為，氫能大規模進(jìn)入應用終端后，可以有效推進(jìn)化石能源退出。而制氫可以使用水、風(fēng)、光等一次能源，解決新能源的消納問(wèn)題。他說(shuō)：“發(fā)展氫能可以有效減少我國對進(jìn)口化石能源的依賴(lài)，更好保障國家能源安全。這是國家電投布局氫能的重要初衷。”國家電投戰略部主任何勇健表示，西北地區等新能源電力富集地向中東部負荷中心通過(guò)特高壓輸電的制約條件太多，只有氫能成為改變電力時(shí)空分布的長(cháng)周期儲能載體。他同時(shí)提到，氫不僅可以在能源領(lǐng)域發(fā)揮作用，在工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節脫碳也有廣泛應用場(chǎng)景，是重要的工業(yè)原材料。“含碳原料、材料大多可用氫來(lái)替代或制造，比如冶金用的焦炭、化工領(lǐng)域的甲醇、氨、烯烴等，到時(shí)可以實(shí)現低碳工藝流程再造，助力相關(guān)行業(yè)實(shí)現碳中和。”他介紹說(shuō)。氫很重要，但發(fā)展氫產(chǎn)業(yè)很難。“前進(jìn)的道路上，挑戰諸多。”李連榮說(shuō)，中國氫能產(chǎn)業(yè)起步較晚，技術(shù)不成體系，人才儲備很少，產(chǎn)業(yè)鏈尚未形成，不得不從原材料工廠(chǎng)開(kāi)始布局，還要尋找下游應用場(chǎng)景，成本非常高，難度相當大。“如果我們選擇做某一個(gè)環(huán)節，只需要應對局部挑戰。全產(chǎn)業(yè)鏈布局就必須面臨全方位挑戰。”錢(qián)智民提出，氫能產(chǎn)業(yè)是戰略性新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈條長(cháng)，涉及技術(shù)范圍廣，要進(jìn)一步加強組織謀劃，加強產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節相互協(xié)作、優(yōu)勢互補的大合作。從一開(kāi)始，國家電投就從兩個(gè)方面布局。一是從產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)力，布局可再生能源制氫的PEM制氫裝備及燃料電池關(guān)鍵核心技術(shù)的自主研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化；二是從能源線(xiàn)著(zhù)手，重點(diǎn)推進(jìn)可再生能源發(fā)電與制氫協(xié)同發(fā)展。前者的依托平臺，是氫能公司。后者的主要單位，是中電智慧及吉電股份等區域公司。而這兩條線(xiàn)又是彼此呼應，密切配合。在國家電投的大力支持下，以及科研人員的持續努力下，氫能公司已經(jīng)取得了系列突破。由氫能公司自主研發(fā)的“氫騰FCS65”燃料電池系統，一次加氫僅需20分鐘，續航里程可達650公里。每行駛100公里，可減少70公斤二氧化碳排放。這一產(chǎn)品已先后亮相博鰲論壇等國際盛會(huì )，得到了社會(huì )各界的廣泛關(guān)注。當前，國家電投已與中國中車(chē)、中國商飛等多家客戶(hù)簽訂項目協(xié)議，銷(xiāo)售了40套燃料電池系統、800套燃料電池。位于北京、寧波兩地的中試生產(chǎn)線(xiàn)已形成1000臺/年的生產(chǎn)能力與供應能力，并在寧波、武漢兩地啟動(dòng)萬(wàn)臺生產(chǎn)線(xiàn)建設。在發(fā)力技術(shù)端的同時(shí)，國家電投也在努力構建氫能生產(chǎn)、存儲、運輸、使用的閉環(huán)。比如，在北京延慶，按照“蒙電進(jìn)京、谷電制氫、北京用氫”的思路，國家電投分批建起了中關(guān)村延慶氫能產(chǎn)業(yè)園，一期延慶園加氫站、二期冬奧會(huì )配套制氫站、三期研發(fā)測試區。一期加氫站每天可為60輛氫燃料客車(chē)或200輛中小型氫燃料車(chē)輛提供加氫保障。北京2022年冬奧會(huì )、冬殘奧會(huì )期間，其可根據需要加倍提升加氫保障能力。近來(lái)，大批資本涌入氫能產(chǎn)業(yè)。“這既有積極一面，也有消極一面。行業(yè)生態(tài)沒(méi)有建立起來(lái)，會(huì )出現重復投資等浪費現象。”李連榮認為，這是市場(chǎng)化的必然階段，未來(lái)必然會(huì )發(fā)生幾輪整合，“到時(shí)候，誰(shuí)有核心技術(shù)，誰(shuí)能整合行業(yè)資源，誰(shuí)就能活下來(lái)。”
探路綜合智慧能源
一直以來(lái)，發(fā)電企業(yè)基本不與終端用戶(hù)打交道，是典型的B2B行業(yè)。不過(guò)，在錢(qián)智民看來(lái)，當前供給側空間已經(jīng)比較有限，發(fā)電企業(yè)應該主動(dòng)進(jìn)入用戶(hù)側，實(shí)現從能源生產(chǎn)型企業(yè)向能源服務(wù)型企業(yè)的轉型。近兩年來(lái)，他多次在內部強調，要把“綜合智慧能源作為公司發(fā)展最重要的增長(cháng)極”。
綜合智慧能源的本質(zhì)，是能源產(chǎn)業(yè)與信息產(chǎn)業(yè)的跨界融合。比如，2021年10月16日投產(chǎn)的“國和一號+”智慧核能綜合利用示范項目一期工程，就是涵蓋光伏發(fā)電、核能供熱、海水淡化、海上風(fēng)電、核能制氫的“零碳、智慧、綜合”能源新模式示范項目，是我國核電行業(yè)首個(gè)智慧能源綜合業(yè)態(tài)。該項目依托智慧能源管控與服務(wù)平臺，將核能、光能、風(fēng)能、儲能等多種能源集中采集、集中監控，實(shí)現多能源互補，供需互動(dòng)和效益最大化。解決能源供應問(wèn)題，并不是綜合智慧能源體系的終點(diǎn)。錢(qián)智民認為，在提高國家治理能力和水平的過(guò)程中，綜合智慧能源將扮演重要角色。比如，將能源互聯(lián)網(wǎng)和城市大腦結合起來(lái)，將會(huì )持續改進(jìn)城市治理效能，持續提升商業(yè)網(wǎng)、政務(wù)網(wǎng)、民生網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò )運行能力；基于智慧能源開(kāi)發(fā)美麗鄉村，則可解決農村現有的能源、制冷供暖、用水及環(huán)境等問(wèn)題。為此，國家電投做了充足的準備。一方面，作為唯一涵蓋全部電源類(lèi)型的發(fā)電企業(yè)，國家電投清潔能源占比已達到60%，具備了提供充足綠色能源的條件。另一方面，國家電投在信息建設方面具備獨特優(yōu)勢。2018年11月，為了著(zhù)力解決能源行業(yè)工控網(wǎng)絡(luò )信息安全問(wèn)題，在國務(wù)院國資委的指導下，國家電投聯(lián)合其他14家能源領(lǐng)域國有企業(yè)和1家民營(yíng)高科技企業(yè)，共同出資組建了國有資本控股、民營(yíng)企業(yè)參股、市場(chǎng)機制運作的混合所有制企業(yè)——中能融合智慧科技有限公司。中能融合董事長(cháng)王海介紹說(shuō)，中能融合作為混合所有制企業(yè)，其股東結構更復雜，既包括十多家央企，也包括地方國企和民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)機制更加靈活。在日常管理上，除黨建、戰略、風(fēng)險和巡視、外事要管外，正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，包括人才引進(jìn)、工資績(jì)效等影響活力的事項，一概通過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )表達意見(jiàn)。王海表示，在行業(yè)的支持下，中能融合已經(jīng)覆蓋了全國發(fā)電裝機74%以上的場(chǎng)站，基本建成能源工控網(wǎng)絡(luò )安全態(tài)勢感知平臺、初步建成能源工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大數據平臺。在實(shí)踐中，國家電投推進(jìn)綜合智慧能源建設的方式，區別于之前推進(jìn)風(fēng)電、光伏等產(chǎn)業(yè)的四面出擊。而是在集團層面，以國核電力規劃設計研究院有限公司為基礎，組建了綜合智慧能源科技公司，作為全集團的綜合智慧能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)化平臺。現任國家電投綜合智慧能源投資平臺公司籌備組組長(cháng)、碳資產(chǎn)管理公司董事長(cháng)徐潛介紹說(shuō)，平臺負責綜合智慧能源的頂層設計和規劃引領(lǐng)，各地公司做項目開(kāi)發(fā)投資。當前，國家電投已完成智慧城鎮型、產(chǎn)業(yè)園區型、集群樓宇型、能源基地型四大類(lèi)型37個(gè)典型場(chǎng)景綜合智慧能源整體解決方案的設計，并先后在海南省、肇慶市、廣州市南沙區等地開(kāi)展20余項區域級綜合智慧能源規劃工作。在綜合智慧能源建設的過(guò)程中，縣域開(kāi)發(fā)和大客戶(hù)拓展是國家電投最為重視的領(lǐng)域。何勇健表示，隨著(zhù)以新能源為主體的新型電力系統逐步構建，大電網(wǎng)的壓力會(huì )與日俱增。“德國、西班牙等國的實(shí)踐經(jīng)驗證明，新能源占比一旦超過(guò)40%，現行大電網(wǎng)模式就難以為繼了。”他認為，只有通過(guò)縣域、產(chǎn)業(yè)園區等貼近用戶(hù)的新能源開(kāi)發(fā)，建立大量分布式發(fā)電微網(wǎng)系統，讓新能源就地消納的同時(shí)，與大電網(wǎng)形成余缺互濟的關(guān)系，才能在能源安全與清潔低碳轉型之間找到最佳平衡點(diǎn)。國家電投明確提出，要將縣域開(kāi)發(fā)作為集團發(fā)展的戰略核心方向，并確立了三年到五年的規劃目標。當前，國家電投已完成了383個(gè)縣的開(kāi)發(fā)協(xié)議簽署，71個(gè)縣域開(kāi)發(fā)樣板房已覆蓋所有省區，首批樣板房縣域部分項目已投產(chǎn)，其余樣板房有序開(kāi)展建設。示范場(chǎng)景包括整縣分布式、綜合智慧能源、光儲直柔技術(shù)、三網(wǎng)融合等多場(chǎng)景應用。全力貫徹落實(shí)國家能源局要求，擬推動(dòng)整縣屋頂分布式開(kāi)發(fā)126個(gè)，均列入國家能源局發(fā)布的整縣屋頂試點(diǎn)清單。在已落地的項目中，國家電投在安徽鳳陽(yáng)縣小崗村的探索值得一提。2020年12月1日，以打造生態(tài)小崗、智慧小崗、幸福小崗為目標的美麗鄉村綜合智慧能源示范項目開(kāi)工。國家電投在小崗村布局的生態(tài)能源項目包括光伏發(fā)電、地源熱泵、秸稈生物質(zhì)綜合利用系統；智慧設施項目包含光伏車(chē)棚、充電樁、智慧路燈、智慧座椅等；綠色產(chǎn)業(yè)項目包含光伏滅蟲(chóng)、光伏水培植物工廠(chǎng)等。最終通過(guò)國家電投自主研發(fā)的“天樞一號”綜合智慧能源管控與服務(wù)平臺，促進(jìn)能源網(wǎng)、政務(wù)網(wǎng)、社群網(wǎng)互融互通，讓綜合智慧能源走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)。“未來(lái)整個(gè)項目建成后，小崗村可實(shí)現清潔能源電量全替代。”國家電投安徽小崗村綜合智慧能源有限公司總經(jīng)理高陽(yáng)說(shuō)。農光互補、屋頂光伏、秸稈綜合利用等項目每年預計能給小崗村村集體、村民增收530萬(wàn)元，村民生活水平將有質(zhì)的飛躍。當前，國家電投的綜合智慧能源建設面臨諸多挑戰。比如，適應分布式能源發(fā)展的“隔墻售電”模式還存在一定的政策和操作層面的障礙。再比如，相當一部分地方政府財力有限，在諸多企業(yè)開(kāi)始涉足相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)，會(huì )出現“坐地起價(jià)”現象。最大的挑戰來(lái)自?xún)炔俊Ｒ郧埃瑖译娡恫季忠粋�(gè)機組，多是幾十萬(wàn)千瓦上百萬(wàn)千瓦。綜合智慧能源項目中，一萬(wàn)千瓦甚至五千千瓦都得干。不僅有技術(shù)上的挑戰，還會(huì )面臨體制機制各方面的新挑戰。盡管面臨困難，但國家電投轉型的決心不改。很多能源企業(yè)紛紛發(fā)力新能源，給國家電投帶來(lái)了巨大的競爭壓力。“要想保持競爭優(yōu)勢，就必須開(kāi)辟新跑道。”何勇健表示。以差異化競爭保持發(fā)展優(yōu)勢，是國家電投這些年的一大制勝秘訣。
升級新動(dòng)能
一再跳出舒適區，勇于進(jìn)入新跑道。這是記者在國家電投采訪(fǎng)調研期間，最為深刻的感受。重組6年來(lái)，國家電投始終順應世界大勢和時(shí)代潮流，堅持自我革命，在產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展上交出了一份搶眼的答卷。在此背后，國家電投不斷蛻變，苦練內功。正如這幾年從傳統電力到清潔電力再到綜合智慧能源升級一樣，國家電投的發(fā)展動(dòng)力也在不斷升級換代。
提升戰略決策水平
所謂企業(yè)戰略，就是定方向、做取舍。何勇健認為，一個(gè)成功的戰略，既要有前瞻性也要有定力，在面臨質(zhì)疑和挑戰的時(shí)候不動(dòng)搖。國家電投重組以來(lái)，企業(yè)戰略經(jīng)歷了逐步清晰、細化、微調的過(guò)程，基本做到了“一張藍圖繪到底”。重組之初，國家電投確立了促進(jìn)電源結構向清潔低碳發(fā)展、核與非核兩翼齊飛的戰略方向。2018年，國家電投進(jìn)一步提出了“2035一流戰略”（2020年成為國內領(lǐng)先的清潔能源企業(yè)、2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業(yè)、2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè)）。隨著(zhù)形勢發(fā)展，比如疫情暴發(fā)后，“雙碳”目標提出后，國家電投黨組書(shū)記、董事長(cháng)錢(qián)智民代表黨組，在調查研究、學(xué)習思考、分析研判的基礎上，結合企業(yè)實(shí)踐先后五次對“2035一流戰略”進(jìn)行了再思考再認識，進(jìn)一步明確了“先進(jìn)能源技術(shù)開(kāi)發(fā)商、清潔低碳能源供應商、能源生態(tài)系統集成商”的企業(yè)定位，把轉型發(fā)力點(diǎn)從發(fā)電側轉向用戶(hù)側。在此戰略的引領(lǐng)下，國家電投在激烈的市場(chǎng)競爭中搶占了先機、贏(yíng)得了主動(dòng)。“可以說(shuō)，我們的每一次轉型，都順應了國家戰略和時(shí)代趨勢。但我們并沒(méi)有機械執行，而是找到了大勢與市場(chǎng)之間的結合點(diǎn)。”何勇健說(shuō)。為了保證企業(yè)戰略決策的科學(xué)性，國家電投黨組進(jìn)行了深入的探索，并總結出了一套行之有效的做法。國家電投構建了黨組“五類(lèi)會(huì )議”機制，即黨組沙龍、黨組務(wù)虛會(huì )、黨組決策例會(huì )、黨組專(zhuān)題會(huì )和黨組擴大會(huì )。對于重大前沿問(wèn)題、概念問(wèn)題，國家電投邀請行業(yè)專(zhuān)家和相關(guān)企業(yè)，在總部舉辦黨組沙龍，總部各部門(mén)負責人旁聽(tīng)。每次都要形成成果。比如，2020年討論了碳資產(chǎn)公司話(huà)題，2021年10月已經(jīng)掛牌。2021年初討論了REITS問(wèn)題，2021年就通過(guò)類(lèi)REITS發(fā)行累計權益融資70.36億元。已有相對確定方向的話(huà)題，召開(kāi)黨組務(wù)虛會(huì )，討論如何實(shí)施的問(wèn)題。比如，2020年12月1日，專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了薪酬激勵的務(wù)虛會(huì )，為黨組研究薪酬工作創(chuàng )造了條件。對于已經(jīng)準備充分的話(huà)題，上黨組決策例會(huì )。專(zhuān)題會(huì )只議一件事。擴大會(huì )更多的是針對已經(jīng)黨組、董事會(huì )決策的議題，推進(jìn)落實(shí)。通過(guò)五類(lèi)會(huì )議，國家電投把黨組對“三重一大”事項的“前瞻預判、醞釀研究、完善優(yōu)化、決策部署、推動(dòng)落實(shí)”貫穿起來(lái)、閉合起來(lái)，保證了決策的質(zhì)量和決策的落實(shí)。在加強頂層決策科學(xué)性的同時(shí)，國家電投也在加大民主決策力度。2019年起，國家電投把集團工作會(huì )改為職工代表大會(huì )，并把之前領(lǐng)導做報告后討論的流程，改為集體對報告討論后再定稿做報告。2018年來(lái)，國家電投連續三年召開(kāi)職代會(huì )，征集提案478件，受理335件，立案辦理44件，辦結率100%，建立了以合理化建議為主要形式的民主參與制度。錢(qián)智民十分重視這樣一套決策體系。在他看來(lái)：企業(yè)戰略決策，“假如不經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，可能會(huì )盲目或者是走得不順，即便走得順也是碰運氣。”盡管從實(shí)踐來(lái)看，國家電投的戰略研判和科學(xué)決策已有機制保障，并引領(lǐng)企業(yè)取得了較好的發(fā)展成績(jì)。但國家電投對此并不滿(mǎn)足。2019年，提出“2035一流戰略”目標之后，國家電投選了20家國際國內對手進(jìn)行了對標，當時(shí)尚沒(méi)有一項指標達到世界一流水平。基于此，錢(qián)智民提出，要加強七方面的能力，第一個(gè)就是“戰略研判和科學(xué)決策能力”。江毅也提到，對宏觀(guān)戰略的研究仍需加強。“中美競爭、新冠疫情、電煤等大宗材料價(jià)格非正常上漲，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響很大。我們在預研、預判能力上做得還不夠。”
優(yōu)化資源配置
企業(yè)重組的重要目的，就是推進(jìn)資源優(yōu)化配置，實(shí)現1+1>2的效果。重組6年來(lái)，國家電投始終根據形勢變化和企業(yè)實(shí)際，持續推進(jìn)總部與企業(yè)之間、專(zhuān)業(yè)與區域之間、國內與海外之間的關(guān)系調整，致力于實(shí)現資源的優(yōu)化配置。重組之初，國家核電整體并入國家電投，作為一級半企業(yè)，擁有獨立總部，并保持著(zhù)較為獨立的運作模式。總部獨立研究有關(guān)核電發(fā)展的重大議題，管理核電有關(guān)業(yè)務(wù)，國家電投總部對此很少干涉。錢(qián)智民上任后提出，這種過(guò)渡狀態(tài)持續太久不利于真正融合。“當時(shí)大家還有門(mén)戶(hù)之見(jiàn)，中電投出身的干部認為國家核電干部提拔得快，國家核電對中電投的干部也有一些看法。”因此，錢(qián)智民提出，首先要實(shí)現總部的二合一。2018年9月，國家電投總部與國家核電總部深度融合，國家核電成員單位由國家電投直接管理。國家電投成立核能事業(yè)部，國家核電的其他相關(guān)職能調整進(jìn)入國家電投總部，國家核電不再獨立存在。2019年8月9日，上海核工院與原國家核電下屬的工程管理單位國核工程公司共同組建為新的國家核電技術(shù)公司。這一調整完成后，國家電投的核電板塊共有國家核電、中電核、國核鈾業(yè)三家企業(yè)，構建了核能科技與工程、運營(yíng)、拓展三大產(chǎn)業(yè)平臺，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。此前，國家電投的核電板塊分工比較碎。對此，錢(qián)智民提出，太碎了反而不符合規律。“事實(shí)證明，研發(fā)設計與工程放在一起很重要，這兩個(gè)環(huán)節如果互相割裂，問(wèn)題會(huì )很?chē)乐亍！?018年，國家電投被確立為國有資本投資公司試點(diǎn)之后，聚焦世界一流目標，開(kāi)始了新一輪的資源優(yōu)化配置。“集團總部是國有資本投資公司運營(yíng)的中樞和大腦，不需要‘大’，但一定要‘強’。”江毅說(shuō)，國家電投持續開(kāi)展一流總部建設。總部部門(mén)數量從20個(gè)減少到16個(gè)，人員從379人精簡(jiǎn)到300人以?xún)取译娡冻掷m發(fā)布總部權責清單，從2016年的A版到2021年11月的D版，將更多權限落實(shí)到各二級單位，最終實(shí)現“誰(shuí)經(jīng)營(yíng)、誰(shuí)決策”。有退有進(jìn)，有放有收。錢(qián)智民提出，一流總部改革既要尊重普遍規律，也要考慮中國特色。“比如安全、黨建等部門(mén)不僅要保留，還要加強。”目前，國家電投總部聚焦黨建統領(lǐng)、戰略管控、資本運營(yíng)、資源統籌、干部管理和風(fēng)險監控6項職能。江毅這樣形容：“總部‘拉車(chē)’的任務(wù)少了，但‘看路’的事情多了。”他說(shuō)，總部主要在管理上創(chuàng )造價(jià)值，二級單位則在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上創(chuàng )造價(jià)值。“最近我們正在做新一輪總部機構優(yōu)化調整的方案。”對所屬企業(yè)，國家電投實(shí)施區域化管理和專(zhuān)業(yè)化管理兩條線(xiàn)管理。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)電企業(yè)的管理以區域化管理為主。但國家電投組建后，新增了一批科研、技術(shù)和工程服務(wù)單位，成為專(zhuān)業(yè)化管理的基礎，而國家電投新能源產(chǎn)業(yè)的快速壯大，則對專(zhuān)業(yè)化管理提出了更高的要求。因此，2018年之后，國家電投在此前專(zhuān)業(yè)化、區域化并存的基礎上，進(jìn)一步加強了區域之間的協(xié)同，以及區域化與專(zhuān)業(yè)化之間的協(xié)同，形成了專(zhuān)業(yè)化、區域化管理的獨特管理體系。為了避免跨區域競爭，國家電投積極開(kāi)展區域統籌黨建共建、項目黨建聯(lián)建等工作，建立區域統籌管理體系、區域黨建協(xié)調會(huì )議制度等。“用政治領(lǐng)導力穿透部門(mén)、區域利益藩籬，實(shí)現集團利益最大化。”祖斌說(shuō)，有分歧時(shí)，在黨的會(huì )議上達成一致意見(jiàn)更加容易。
專(zhuān)業(yè)化方面，國家電投組建了一批服務(wù)保障機構、產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新中心，對煤炭、物流、核電、境外等業(yè)務(wù)單位進(jìn)行大范圍重組整合。“把煤炭板塊與鐵路板塊合并，不僅加強了上下游聯(lián)動(dòng)，也有效減少了鐵路業(yè)務(wù)的虧損。”錢(qián)智民舉例說(shuō)。侯學(xué)眾表示，從目前的實(shí)際運行效果看，各區域結合本區產(chǎn)業(yè)規模、資源分布、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)政策等實(shí)際情況，逐步形成了整體統籌、分片負責，資源共享、業(yè)務(wù)牽頭、分級對接、專(zhuān)業(yè)對接，相互補位、加強協(xié)同的運轉機制。“對接地方政府高層互動(dòng)頻繁，合作得到加強；域內協(xié)同品牌效應顯著(zhù)，跨區域協(xié)同取得成效。”錢(qián)智民提出，下一步，專(zhuān)業(yè)化公司和產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新中心要主動(dòng)“走出去”，把區域公司當成內部市場(chǎng)；反過(guò)來(lái)，區域公司也要基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)難點(diǎn)，向專(zhuān)業(yè)化公司和產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新中心提出要求，主動(dòng)應用技術(shù)創(chuàng )新成果，形成兩者的有效互動(dòng)。“如果‘任督’二脈打通了，效率、市場(chǎng)敏感度就會(huì )大為改進(jìn)，我們的產(chǎn)品能力、價(jià)值提升就完全不一樣了。”
逐級完善公司治理
建立完善中國特色現代企業(yè)制度，既是新一輪國企改革的重要目標，也是帶動(dòng)其他改革的重要手段。重組后，國家電投在推進(jìn)完善公司治理方面進(jìn)行了兩個(gè)階段的探索：2015年—2018年，國家電投的工作重點(diǎn)，是在集團層面致力于推進(jìn)規范化董事會(huì )試點(diǎn)，將制度優(yōu)勢轉化為治理效能；2018年國家電投成為國有資本投資公司試點(diǎn)之后，即以向下授權為契機，全面推進(jìn)各級子企業(yè)董事會(huì )應建盡建、配齊建強，落實(shí)重點(diǎn)子公司董事會(huì )職權，壯大內部董事隊伍。2021年，以《關(guān)于中央企業(yè)在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導的意見(jiàn)》《中央企業(yè)董事會(huì )工作規則（試行）》兩份文件的發(fā)布為契機，國家電投在遵循文件要求的基礎上，堅持與公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)相結合，及時(shí)完成治理決策體系調整。取消董事會(huì )執行委員會(huì )，董事會(huì )聚焦核心職能，并將一定范圍的（非重大）經(jīng)營(yíng)管理事項授權董事長(cháng)、總經(jīng)理，分別通過(guò)董事長(cháng)專(zhuān)題會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )決策。“制度設計是根本，協(xié)調運轉是關(guān)鍵。”江毅說(shuō)。對于三個(gè)治理主體而言，無(wú)論授權清單如何變化，有效溝通始終是最佳潤滑劑，可以有效化解信息不對稱(chēng)的矛盾。6年來(lái)，國家電投逐步形成了良好的治理文化。國家電投高度尊重外部董事意見(jiàn)，對有關(guān)重大議案審議，要求針對每一位董事的意見(jiàn)建議進(jìn)行答復，不留存疑。黨組擴大會(huì )議、年度工作會(huì )議等綜合性會(huì )議以及重要專(zhuān)業(yè)專(zhuān)題會(huì )議均邀請外部董事參加。外部董事與經(jīng)理層成員共同調研企業(yè)、出席專(zhuān)題會(huì )議，經(jīng)常性溝通工作、交換意見(jiàn)。國家電投黨組每一次討論重大議題之前，都要把相關(guān)內容發(fā)給外部董事知悉，就投資項目的經(jīng)濟性、風(fēng)險等問(wèn)題進(jìn)行充分論證。當意見(jiàn)不一致時(shí)，則進(jìn)行完善后再次溝通，具備條件后再交由黨組正式審議。“角度不同，一定會(huì )有分歧。”江毅說(shuō)，尤其是對于新產(chǎn)業(yè)、新模式等未知領(lǐng)域，所以要通過(guò)多種形式學(xué)習、討論甚至碰撞。國家電投黨組和外部董事運轉協(xié)調、配合高效的另一原因，是擁有一支專(zhuān)業(yè)、勤勉的外部董事隊伍。按照國資委要求，每一位外部董事每年在企業(yè)工作時(shí)間不得少于30個(gè)工作日。“但我們的5位外部董事實(shí)際工作時(shí)間達到了72個(gè)工作日。僅召開(kāi)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )就達到23次。這還不包括聽(tīng)取匯報的時(shí)間。”國家電投法人治理部主任田鈞舉例說(shuō)，近半年來(lái)，國家電投外部董事召集人盧純就與錢(qián)智民單獨溝通了兩次，每次將近兩小時(shí)。2020年，國家電投董事會(huì )5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì )召開(kāi)23次會(huì )議，審議41項議案，聽(tīng)取23項匯報。其中召開(kāi)風(fēng)險管理委員會(huì )13次，審議議題27項，涉及投資金額878億元，決策風(fēng)險防控作用突出。同時(shí)，江毅代表經(jīng)理層每年分四次向董事會(huì )報告工作。他認為：“董事會(huì )成員、黨組成員、經(jīng)理層成員之間，形成了各盡其責、真誠互信、攜手共進(jìn)的良好氛圍。”與此同時(shí)，國家電投積極推進(jìn)所屬企業(yè)董事會(huì )建設。據統計，國家電投納入應建范圍各級子企業(yè)269家。截至2021年7月底，已建成235家，其中外部董事占多數的174家。二級公司應建50家，已實(shí)現應建盡建，其中外部董事占多數39家，完成率78%。為了讓所屬企業(yè)董事會(huì )充分發(fā)揮作用，國家電投結合企業(yè)分類(lèi)和向下授權，對二級公司的管控由職能管理為主逐步向法人治理為主轉型，集團董事會(huì )決策事項大幅減少。“總部要逐步習慣通過(guò)所屬子企業(yè)的股東會(huì )、董事會(huì )發(fā)表意見(jiàn)，而不是用紅頭文件對下管理。要在改革中逐步推進(jìn)。”田鈞說(shuō)，國家電投的改革得到了其他小股東的積極歡迎，“他們發(fā)現，自己能發(fā)表意見(jiàn)并且可以得到采納，對企業(yè)發(fā)展前景更有信心了。”實(shí)踐中，個(gè)別央企把專(zhuān)職董事、監事作為“養老崗”，安置即將退居二線(xiàn)的總部部門(mén)負責人等干部，導致了專(zhuān)職董事作用發(fā)揮不夠。為打破這一局面，2020年，國家電投面向全集團公開(kāi)招聘了一批專(zhuān)職董事。300人踴躍報名，最終入選24名，既有二級公司副職，也有三級公司正職。“其中30%是年輕人。”祖斌說(shuō)。這些年輕干部通過(guò)參與決策拓寬自身眼界寬度、深度之后，還可以回到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)崗位任職。當前，國家電投的專(zhuān)職董事、監事隊伍達到了45人。他們被派往6家上市公司、26家控股子公司、21家全資子公司、10家參股公司擔任董事職務(wù)，平均每人任職3.5家企業(yè)。同時(shí)，國家電投組建了專(zhuān)職董事人才庫，建立了人才儲備機制。為了更好提升集團現代化治理能力，國家電投整合分散在不同部門(mén)的公司治理、董事會(huì )建設等職能，在董事會(huì )辦公室的基礎上新設了法人治理部。為了提升二級公司董事會(huì )運行有效性，法人治理部分類(lèi)對其進(jìn)行年度運行評價(jià)并反饋。對于專(zhuān)職董事本人，實(shí)施績(jì)效面談，充分調動(dòng)大家工作積極性。“下一步我們還準備組織考核中排名靠后的企業(yè)董秘來(lái)總部掛職，并組織董秘和董事長(cháng)分兩期來(lái)京培訓。”田鈞說(shuō)，通過(guò)打分、面談和培訓三步走，將有效帶動(dòng)專(zhuān)職董事充分發(fā)揮作用。
提升管理效能
建設世界一流企業(yè)，需要一流管理。在充滿(mǎn)不確定性、創(chuàng )新層出不窮、競爭日趨激烈的形勢下，國家電投要保持“2035一流戰略”定力篤定前行，需要一套強大穩定的管控體系、制度規定和流程規范來(lái)做保障。在管控體系方面，國家電投基于發(fā)展戰略、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和國有資本投資公司的需求，構建了“集團總部（戰略與資本管理層）—業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理層）—生產(chǎn)運營(yíng)單元（資產(chǎn)運營(yíng)執行層）”的三級管控體系，形成了集團總部對業(yè)務(wù)單元以戰略管控為主、業(yè)務(wù)單元對生產(chǎn)運營(yíng)單元以運營(yíng)管控為主的管理架構。在制度規定方面，2018年起，國家電投創(chuàng )新構建SPI（戰略—規劃—計劃）—JYKJ（計劃-預算-考核-激勵）—SDSJ（雙對標、雙激勵）三位一體的管理體系，形成了具有國家電投特色的戰略落地“宏觀(guān)-中觀(guān)—微觀(guān)”的管理方法和管理工具。“戰略規劃，墻上掛掛”，是有的企業(yè)戰略的最終歸宿。為了避免這一現象在國家電投出現，國家電投將總部的計劃部與財務(wù)部合在一起，成立了計劃財務(wù)部，確保每一項規劃都有具體的資金支持。國家電投計劃財務(wù)部主任柴艷麗說(shuō)，計劃財務(wù)部扮演著(zhù)承上啟下的角色：一方面要承接戰略部門(mén)意圖，轉換成可實(shí)施方案；一方面要向各二級公司具體分解。“兩邊都需要統籌銜接好。”比如：在以往考核方式下，二級單位為避免“鞭打快牛”，往往保守申報預算目標，上下需要反復博弈，效率極低。2019年首輪自報預算也是如此，利潤僅為20億元。通過(guò)創(chuàng )新考核掛擋方式，將各單位申報的業(yè)績(jì)增幅與工資總額預算增幅、與激勵額度相掛鉤方式，極大地激發(fā)了企業(yè)的內生動(dòng)力，再次上報預算利潤達到113億元，增長(cháng)近5倍。最終當年利潤實(shí)現超160億元的歷史最好水平，2020年利潤又一舉超過(guò)200億元。“這就是考核導向充分發(fā)揮作用的結果。”柴艷麗說(shuō)。2021年，國家電投建立起“工資總額增長(cháng)與業(yè)績(jì)考核目標先進(jìn)程度緊密掛鉤”機制，主動(dòng)申報一檔“挑戰目標”的企業(yè)占比超過(guò)90%。為了把控相關(guān)決策的落地進(jìn)度，國家電投構建了兩個(gè)會(huì )議（黨組擴大會(huì )和領(lǐng)導班子碰頭會(huì )）和1個(gè)小組的“2+1”促落實(shí)機制。由黨組辦和計財部共同牽頭的重點(diǎn)任務(wù)協(xié)同小組，由6個(gè)部門(mén)和戰略研究院相關(guān)人員組成，專(zhuān)門(mén)負責黨組關(guān)注的重點(diǎn)任務(wù)和重要會(huì )議的協(xié)調推進(jìn)，使黨建工作和經(jīng)營(yíng)工作從源頭上就緊密融合、一體推進(jìn)。對標+激勵，是國家電投管理流程中的一大特色。2020年，國家電投的對標目標僅限于其他四大電力企業(yè)。對標顯示，國家電投18項指標中有10項位居第一，較上年增加6項第一。2021年開(kāi)始，對標范圍擴大到國內的其他電力企業(yè)，以及國際上的相關(guān)企業(yè)。21項指標中7項排名得到提升。“可以看出，我們在資產(chǎn)質(zhì)量、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率等財務(wù)指標上，不如國際企業(yè)。但在服務(wù)指標、保障指標和設備可靠性等方面還是具有競爭優(yōu)勢的。”江毅說(shuō)。在激勵方面，設置了即時(shí)獎勵、專(zhuān)項獎勵、焦點(diǎn)任務(wù)獎勵等多種激勵機制。比如，黃河公司的一個(gè)光伏項目提前完成后，項目團隊獲得了300多萬(wàn)元的獎勵。據統計，2020年，國家電投各項獎勵總額達到12億元。
“企業(yè)管理大道至簡(jiǎn)，就是要以結果為導向。再簡(jiǎn)化一點(diǎn)，就是看你掙不掙錢(qián)。當然，國家重大專(zhuān)項是另外一回事，但也要以結果為導向。”錢(qián)智民說(shuō)。這一套管理體系從2018年開(kāi)始設計，2019年實(shí)踐，2020年鋪開(kāi)，2021年得到了深化。目前看，已經(jīng)走入正軌，產(chǎn)生了效果。截至2020年底，國家電投規模體量較五年前增加了70%、利潤增加了49%、凈利潤增加了52%、資產(chǎn)負債率下降了8.9個(gè)百分點(diǎn)，連續6年獲得國資委業(yè)績(jì)考核A級，三大信用評級機構均評為A級。
構建創(chuàng )新體系
國家核電的加入，讓國家電投擁有了電力行業(yè)少有的創(chuàng )新基因和能力。近幾年來(lái)，國家電投持續加強創(chuàng )新投入，企業(yè)創(chuàng )新能力更加強大。一家發(fā)電企業(yè)，為什么這么重視科技創(chuàng )新？國家電投科技與創(chuàng )新部主任李建偉解釋說(shuō)，當前技術(shù)迭代很快，傳統的要轉型，新興的要壯大，都離不開(kāi)技術(shù)支持。“企業(yè)要想搶占先機，不僅要先看到，還要先理解，更要能做好。”他說(shuō)，國家電投在一些方面雖有相對先發(fā)優(yōu)勢，但積累仍還不夠。錢(qián)智民認為，企業(yè)發(fā)展要有后勁，就必須在資源上向創(chuàng )新傾斜。“不能過(guò)于短視，只想著(zhù)自己任期的業(yè)績(jì)指標，要把短期效益和長(cháng)遠利益結合起來(lái)。”近幾年來(lái)，國家電投構建了一整套上下協(xié)同、內外聯(lián)動(dòng)的科技創(chuàng )新體系。在內部，國家電投構建以中央研究院為先導層、產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新中心為主體層、技術(shù)中心為支持層的“寶塔型”科技創(chuàng )新體系。其中，中央研究院負責基礎性、前沿性和共性問(wèn)題；12個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新中心按照風(fēng)、光、水、火和智慧能源產(chǎn)業(yè)等板塊分類(lèi)，負責技術(shù)與需求的對接；技術(shù)中心分布在各家所屬企業(yè)，直接為企業(yè)需求服務(wù)。據了解，當前的國家電投氫能公司，當初就是在中央研究院孵化出來(lái)的。中央研究院還培育出了“容和一號”儲能品牌；綜合智慧能源創(chuàng )新中心則研發(fā)出了“天樞一號”這一讓綜合智慧能源“飛入尋常百姓家”的萬(wàn)能鑰匙。在面向市場(chǎng)時(shí)，國家電投通過(guò)縱向貫通、橫向協(xié)作，統籌協(xié)調集團系統內外部力量，建立“自上而下”與“自下而上”有機結合的立體式創(chuàng )新政策研究落地體系。比如，為更好帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，2016年，黃河公司建成全球品種最全、方案最多、樣本分析最權威的百兆瓦級大型戶(hù)外實(shí)證實(shí)驗基地，完成148種光伏主流技術(shù)和產(chǎn)品的同臺對比。
李建偉表示，“通過(guò)對比，我們每年發(fā)布藍皮書(shū)。”這對整個(gè)行業(yè)意義重大。“對于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以指導優(yōu)化；對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，可以對比樣品；對于行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以產(chǎn)生標準。”對于國家電投未來(lái)創(chuàng )新的發(fā)力點(diǎn)，錢(qián)智民提出，創(chuàng )新要以用戶(hù)體驗為中心，以國際化需求為導向，既注重內部創(chuàng )新與外部成果的集成，也注重技術(shù)創(chuàng )新與商業(yè)模式創(chuàng )新的整合。“只有這樣才能發(fā)揮出創(chuàng )新的乘數效應，提升綜合競爭力。”
充分激發(fā)微觀(guān)活力
一般認為，由于行業(yè)特點(diǎn)和歷史原因，電力行業(yè)的市場(chǎng)化活力略遜一籌，體制機制改革偏向保守。不過(guò)，在國家電投，前后兩屆領(lǐng)導班子在推進(jìn)企業(yè)微觀(guān)搞活方面認識高度一致。因此，國家電投重組后，尤其是成為國有資本投資公司試點(diǎn)之后，在推動(dòng)體制機制改革方面進(jìn)行了深入思考與探索。三項制度改革是國企改革的牛鼻子，也是國家電投激發(fā)企業(yè)活力的主抓手。近幾年，國家電投全面推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制與契約化管理，加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度。國家電投將集團五年戰略規劃目標分解成年度指標。“每年年底，錢(qián)智民董事長(cháng)代表董事會(huì )跟我簽訂責任書(shū)，我與各位副總簽訂分解責任書(shū)，以此作為考核依據。”江毅說(shuō)，執行過(guò)程中，會(huì )根據形勢變化做一些調整。比如，2020年臨時(shí)增加了疫情防控任務(wù)，2021年臨時(shí)增加了能源保供任務(wù)。為構建正向激勵體系，國家電投實(shí)行工資總額備案制，效益工資比重由原來(lái)的13.8%提升至40%以上。在發(fā)放方式上，由此前的年度發(fā)放，改為分季度發(fā)放，在及時(shí)反饋的同時(shí)適當拉開(kāi)差距。2020年，國家電投又推行了“專(zhuān)項獎勵、即時(shí)激勵”兩個(gè)較有針對性的激勵辦法，全年對5個(gè)項目實(shí)施專(zhuān)項激勵、對15個(gè)方面的工作給予即時(shí)獎勵，充分調動(dòng)了員工積極性和創(chuàng )造性。國家電投制定了《中長(cháng)期激勵管理辦法》，并靈活開(kāi)展多種形式的中長(cháng)期激勵。比如，針對國家電投承擔的兩個(gè)重大科技專(zhuān)項，實(shí)施里程碑節點(diǎn)或全周期激勵計劃；針對3家科技型企業(yè)實(shí)施股權激勵，涉及81人。同時(shí)，國家電投制定《項目跟投機制實(shí)施意見(jiàn)》，重點(diǎn)在綜合智慧能源等“三新”業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行。在對科技人員的考核方面，國家電投盡可能地探索符合規律、著(zhù)眼長(cháng)遠的辦法。李建偉說(shuō)：“我們建立了全生命周期的管理模式，盡可能把科研人員在每一環(huán)節的努力和突破都記錄下來(lái)，避免因為項目探索失敗或者人員調動(dòng)而忽視當時(shí)的貢獻。”2020年，國家電投調整了140名干部，14名優(yōu)秀干部走上了“一把手”崗位，7人退出了領(lǐng)導崗位。錢(qián)智民說(shuō)，“有幾家公司發(fā)展沒(méi)起色，換人后面貌一新。”2020年初，國家電投還拿出了8個(gè)高級管理崗位公開(kāi)選聘，其中3個(gè)崗位同時(shí)面向社會(huì )和集團公司內外進(jìn)行選聘。各界反應熱烈，共有802人應聘。最終在錄用了8個(gè)崗位第一名的同時(shí)，將考察合格的第二名也都放到了重要崗位。在“科改示范企業(yè)”和類(lèi)金融、三新產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng )新、國際化等行業(yè)，國家電投率先積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度。目前，國家電投有24家二、三級企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，現有職業(yè)經(jīng)理人隊伍69人。 在“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”以及其他市場(chǎng)化程度高的企業(yè)，國家電投推動(dòng)全員市場(chǎng)化用工，破除“身份”概念，暢通人員進(jìn)出渠道。2020年，國家電投公開(kāi)招聘員工5368人，公開(kāi)招聘比例96.3%；員工市場(chǎng)化退出2643人，市場(chǎng)化退出率2.3%。氫能公司除國家電投的35%股份外，還有其他8個(gè)股東。因此，國家電投在投資、成立項目公司或專(zhuān)業(yè)子公司等方面，對氫能公司予以更大授權。此外，根據科技型企業(yè)特點(diǎn)，國家電投對氫能公司實(shí)施專(zhuān)項考核，制定長(cháng)周期的專(zhuān)項考核機制和方案。李連榮說(shuō)，國家電投力求把氫能公司打造為國家電投市場(chǎng)化改革的先行者。改革永遠在路上。在錢(qián)智民看來(lái)，中央和相關(guān)部委以及國資委頒布的改革措施，“我們還遠遠沒(méi)有用足。希望相關(guān)部門(mén)好好研究之后，把這些政策都能夠用上，把員工的創(chuàng )業(yè)勁頭和創(chuàng )新活力激發(fā)出來(lái)”。
強化黨建引領(lǐng)作用
堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。把黨的領(lǐng)導與現代企業(yè)制度結合起來(lái)，把黨建與經(jīng)營(yíng)融合起來(lái)，是新一輪國企改革的重要內容。在這方面，國家電投不僅進(jìn)行了深入研究和探索，還總結出了一系列卓有成效的做法。比如，前文提到的決策環(huán)節的黨組“五類(lèi)會(huì )議”機制；執行環(huán)節的“2+1”重點(diǎn)任務(wù)協(xié)同機制等；監督環(huán)節的“大監督工作機制”等。國家電投在黨建領(lǐng)域的創(chuàng )新還有很多。比如，在黨組內部分工方面，國家電投實(shí)施系統分工，齊抓共管。一是突出黨建和業(yè)務(wù)“雙結合、雙落地”，明確提出黨組成員在抓好所負責分管領(lǐng)域、分管部門(mén)、分管單位的黨建工作時(shí)，把履行“一崗雙責”責任和推進(jìn)分管領(lǐng)域改革發(fā)展各項重大任務(wù)結合起來(lái)，一起抓一起推。二是明確黨組成員分頭承擔“黨內工作”的職責，根據黨組成員的履職經(jīng)歷和特點(diǎn)專(zhuān)長(cháng)，明確黨組成員在抓好分管領(lǐng)域黨建工作的同時(shí)，協(xié)助黨組書(shū)記、專(zhuān)職副書(shū)記抓好黨內某一方面具體工作。三是針對國家重大專(zhuān)項、重大工程、安全環(huán)保、風(fēng)險防控及黨內巡視等重點(diǎn)工作，建立黨組成員協(xié)同配合、共同推動(dòng)的工作機制。“風(fēng)險最大的企業(yè)由我分管，全程跟蹤。”錢(qián)智民說(shuō)。國家電投非常重視總部部門(mén)黨建工作。祖斌認為，總部部門(mén)黨建是最關(guān)鍵的基層黨建。“總部作用發(fā)揮好了，就是黨組和董事會(huì )意圖的放大器，用不好就會(huì )成為隔熱層。”為此，國家電投參照獨立法人企業(yè)黨組織管理總部部門(mén)黨支部。黨內事項由黨支部集體討論決定，本部門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要事項由黨支部參與把關(guān)，同時(shí)在部門(mén)干部人才選用方面，黨支部發(fā)揮更大作用。在管理機制方面，建立“4+N+4”職責體系，使總部部門(mén)黨支部發(fā)揮政治功能、參與決策制度化、流程化、具體化。首先，在加強基層黨組織過(guò)程中，國家電投對一線(xiàn)300多個(gè)沒(méi)有黨員的班組進(jìn)行調配，實(shí)現黨員對班組的全覆蓋。其次，國家電投對基層黨組織進(jìn)行分類(lèi)，將二三級單位黨組織按董事會(huì )類(lèi)、執行董事類(lèi)、分公司等非獨立法人、黨支部（總支）四種類(lèi)型進(jìn)行細分；將基層黨支部按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、機關(guān)、項目、境外四種類(lèi)型進(jìn)行細分。針對三個(gè)層級、12類(lèi)基層黨組織，國家電投制定了8個(gè)左右共性行動(dòng)項，基層黨組織自選2個(gè)左右個(gè)性行動(dòng)項。祖斌說(shuō)，這樣就從黨組、總部到基層黨委、黨支部實(shí)現了縱向穿透，打通了貫徹落實(shí)的“最后一公里”。2016年開(kāi)始，國家電投連續5年對二級單位進(jìn)行黨建考核，考核結果與班子成員收入掛鉤，班子績(jì)效年薪的10%用于兌現考核。同時(shí)，運用集團自主研發(fā)的“智慧黨建”系統，實(shí)現線(xiàn)上、線(xiàn)下考核相結合，提升了考核效率。祖斌介紹說(shuō)，5年來(lái)，二級單位考核最低得分由64分提高到89分，年度最高分與最低分的分差由34分減少到10分，“說(shuō)明黨建水平整體得到了提升。”